7 pasos para el éxito de la implementación de los sistemas de planificación de recursos empresariales (ERP)

Se tomó la decisión de comprar un nuevo sistema ERP, pero ¿por qué? Hay muchas razones por las que se obtendrá un nuevo sistema ERP, pero es importante comprender que la implementación de un nuevo sistema ERP no generará simplemente un retorno de la inversión ni resolverá los problemas del negocio. Estas provienen de las mejoras del proceso; El sistema ERP es una herramienta y mejorar la forma en que una empresa utiliza la herramienta puede obtener beneficios.

El proceso de implementación no comienza con la invitación inicial de los proveedores para que llenen las invitaciones a licitar, es cuando la empresa define los objetivos que el nuevo sistema ERP se propondrá alcanzar. Los objetivos son críticos y se deben remitir a ellos durante y después del proceso de implementación para garantizar que se mantenga el enfoque. Si no hay un objetivo claro, el proceso de selección de un producto y un proveedor será un proceso inútil, mientras que la situación general puede haber mejorado, esto no se parecerá a la inversión de tiempo y dinero que se hace, y en muchos casos el negocio tendría Ha sido mejor no cambiar.

Establecer y definir estos objetivos puede ser impulsado por el sistema actual. Es posible que la empresa haya superado el crecimiento del sistema, o que el sistema no sea compatible o no sea compatible, pero independientemente de las razones por las cuales el sistema y los procesos dentro y fuera del sistema deben entenderse. Muchas empresas desean ver una mejora en la eficiencia de la producción, una reducción en la tenencia de existencias o un nivel de servicio al cliente, pero sin comprender los procesos detrás de las cifras actuales, hay pocos beneficios en avanzar con estos objetivos porque el nuevo sistema implementarse utilizando los procesos anteriores y producir los mismos resultados finales.

Sin entender qué está causando las cifras actuales, no se pueden hacer mejoras. Además, estas cifras deben registrarse durante un período de tiempo en el sistema anterior y luego compararlas con una escala de tiempo similar en el sistema nuevo después de un período de estabilización para probar y probar cualquier mejora; muchas empresas nunca registran estas cifras y nunca pueden volver atrás y justificar una mejora real incluso si existe una.

El éxito de su futura implementación radica en el proceso y los datos de su sistema actual. Estudie a fondo su sistema actual y aprenda de él para llevar adelante los elementos que le van bien, cambie los que no le van bien y le permita demostrar estadísticamente el éxito del nuevo sistema en comparación con el anterior.

Una vez que una empresa ha establecido objetivos claros y definidos que el nuevo sistema ERP debe lograr, el siguiente paso es encontrar el producto adecuado, por ejemplo si su empresa se dedica al alquiler de maquinaria, debera buscar un ERP adaptado a ello.
Puede haber sectores verticales de la industria que suministran software específico para satisfacer las necesidades de su negocio, o un sistema ERP adaptable puede satisfacer las necesidades del negocio, pero la clave es investigar y descubrir qué están utilizando sus competidores, proveedores y clientes.
Una vez que puede decidir sobre el software para satisfacer las necesidades de la empresa, debe elegir el proveedor correcto, no simplemente el proveedor que lo ayudó a definir la opción de software.
Preguntar sobre las metodologías de implementación; ¿Qué normas se utilizan y son estas industrias reconocidas, probadas y exitosas en el campo que ofrecen resultados tangibles?

Cualquier proveedor que busque desarrollar una relación exitosa desde hace mucho tiempo con usted como cliente debe poder ayudarlo a alcanzar sus objetivos, y podrá demostrar que lo ha hecho en el pasado y contar con las herramientas y los recursos necesarios para entregar una proyecto exitoso

Si no puede confiar o trabajar con el proveedor, es muy poco probable que el proyecto tenga éxito. Por lo tanto, elija el vendedor con mucho cuidado.

Para poder controlar un presupuesto que necesita como empresa para identificar los costos reales de ERP. Estos costos pueden incluir hardware, capacitación, gestión de cambios organizativos, desarrollos, cobertura de personal para los miembros del proyecto y el software. La identificación de un alcance presupuestario claramente definido es crítica y difícil. El proveedor de ERP puede proporcionar un alcance de servicios y un presupuesto de software y hardware, pero este no es el presupuesto completo. La primera pregunta que se debe aclarar es qué está "no" incluido en el presupuesto. Esto puede ser tradicionalmente migración de datos, trabajo de modificación y contingencia de asistencia. Estos elementos serán desconocidos al inicio del proyecto, pero se deben estimar porque son críticos para evitar un aumento significativo del presupuesto.

Los elementos no presupuestados son difíciles de definir porque el aliento de estas áreas varía enormemente de proyecto a proyecto y de empresa a empresa. Sin embargo, se puede decir que casi todos los proyectos involucran la migración de datos y cada proyecto requiere modificación, incluso si se trata de la documentación de salida.
Además, puede haber costos de software de terceros, o costos de software ERP no relacionados, o costos de consultores independientes. Todos estos deben ser estimados e ingresados ​​en el Documento de Presupuesto de control.
El Documento de Presupuesto es un documento en evolución a medida que el proyecto avanza y las estimaciones se conocen con mayor detalle. Una vez que el negocio tiene un presupuesto, necesita controlarlo.
Existen muchos métodos para elaborar un presupuesto, pero es tan buena como la información que el negocio aporta y la posterior gestión y seguimiento del presupuesto. Asegurar un control estricto del presupuesto puede ser la diferencia entre una implementación exitosa y una que, mientras se pone en marcha con éxito, lo hace a un costo masivo.

La implementación de un proyecto de ERP requiere un administrador y equipo de proyecto internos. Si bien la mayoría de las empresas intentan lograr esto asignando estos roles a los miembros clave de la empresa y haciendo que continúen haciendo el trabajo diario que los ha hecho clave, en última instancia es una lucha y causa problemas con el proyecto y el negocio.

Los proyectos de implementación más exitosos tienen al menos un administrador de proyecto interno dedicado al 100% para garantizar que el proyecto se mantenga en el buen camino, dentro del presupuesto y en la dirección correcta.

Los miembros clave del equipo deben responsabilizarse del proyecto y dividir esta responsabilidad a través de los departamentos. La apropiación se logra a través de la participación y asegurando que todas las áreas del negocio contribuyan y se sientan parte del proyecto.

Los miembros clave deben ser influyentes, ser capaces de vencer la resistencia y promover el proyecto dentro del negocio. Para permitir esto deben ser respetados o en áreas de responsabilidad. Si bien tienen el conocimiento para comprender los problemas y procesos diarios, también se deben considerar lo suficiente como para tomar decisiones que se basen en el bien general de la empresa ahora y en el futuro.

Todo el personal involucrado en el proyecto ERP es un recurso sobre el que la empresa tiene control directo. Se pueden establecer prioridades y alcanzar metas e hitos. Sin embargo, sin el respaldo a nivel administrativo y de la junta, el proyecto se desviará y el equipo se concentrará en la carga de trabajo diaria y las responsabilidades generales de trabajo en lugar de los requisitos del proyecto.

El socio de software también proporcionará consultores para guiar el negocio a través de la implementación. Este es uno de los mayores costos del proyecto y estos también deben considerarse recursos y parte del equipo.

Los consultores pueden limitarse a un solo proyecto, pero esto es costoso, y si en cambio hay consultores que planean formar parte del proyecto, es probable que se asignen a múltiples proyectos y no se puede suponer que estarán disponibles en A corto plazo, estos requisitos deben ser planeados y controlados.

El consultor es también el titular de los conocimientos iniciales y es fundamental que formen parte del equipo para ofrecer una implementación exitosa. Los consultores no deben tratarse como un recurso externo aislado, deben considerarse parte del equipo que se puede entregar y si la aceptación de los consultores para el éxito del proyecto se puede establecer junto con la aceptación del personal, entonces el El éxito del proyecto en su conjunto es más probable.

Hay muchas filosofías sobre la mejor manera de capacitar al personal, pero la regla simple a seguir es realmente capacitar al personal.
Durante las implementaciones, existen muchos métodos de capacitación, pero antes de que cualquiera de estos pueda comenzar, el negocio debe ser comprendido por el negocio, y el socio de ERP debe entender el negocio.

No se trata simplemente de cómo se utiliza el software tradicional, sino de los procesos comerciales, los requisitos y las razones por las que se realizan las transacciones y los procesos. Esta comprensión conducirá a un mayor cuestionamiento y mapeo de los procesos al nuevo software para ver cómo el software puede ser aprovechado al máximo para satisfacer las necesidades del negocio.

Los procesos basados ​​en sistemas redundantes adoptados por razones históricas o restrictivas del sistema deben cuestionarse, aclararse y, cuando sea posible, integrarse en un nuevo método o, si es posible, eliminarse por completo.

Con la armonización del negocio y el software, los procesos se pueden mapear en el software y desarrollar un plan de capacitación. Esto puede incluir sesiones de capacitación inicial con los miembros clave del equipo del proyecto, en un formato de capacitación para capacitadores. También puede incluir sesiones programadas en el aula para los miembros del departamento o departamentos completos. Es fundamental, cuando se capacita a los usuarios finales, que los procesos se acuerden con los miembros clave del equipo de antemano para garantizar que las sesiones impartidas satisfagan las necesidades del negocio.

La capacitación en sí misma puede tomar muchas formas, pero generalmente la forma más productiva es la práctica en sesiones donde los usuarios tienen acceso individual a un sistema de prueba y se les da escenarios para crear o seguir. La formación de los usuarios sin embargo no es el final de este proceso.

Una vez entrenados los usuarios necesitan procesar el tren. La capacitación aislada puede ayudar al usuario a obtener una comprensión inicial de cómo funciona el software, pero llevar a cabo estos ciclos de proceso es un paso esencial. Al emprender esto, el negocio puede ver cómo cada departamento impacta en el otro y cómo las decisiones tomadas en sentido ascendente afectan lo que los departamentos posteriores "tienen" que hacer. Adicional a esto, y quizás más crítico, los agujeros entre los departamentos comienzan a aparecer desde una perspectiva de software. Si se descubre y comprende en esta etapa, se puede hacer una provisión, pero si esto no se lleva a cabo, estos problemas solo se pueden descubrir en el momento de su lanzamiento.

La aceptación de los usuarios en su totalidad es crítica. Una vez que la empresa comprende cómo fluye el proceso de la empresa a través del software, la empresa puede evaluar la idoneidad de los procesos, y si realmente son necesarios, o con la implementación del nuevo software si otras alternativas están ahora presentes desde el propio software.

La respuesta común a la pregunta "¿Qué datos de su sistema actual desea migrar a su nuevo sistema?" Es "Todo". Si bien esto es posible, probablemente costaría más y tomaría más tiempo que el proyecto ERP actual que se está llevando a cabo.

Hay muchos escollos en el subproyecto de migración de datos, pero el punto de partida subyacente es ser realista. También se debe observar en la sección de presupuestos que esta área generalmente no está en el presupuesto desde el principio y, por lo tanto, la empresa debe considerar qué suma del desarrollo de una multitud de días haría al presupuesto en esta etapa.

La primera pregunta se refiere a las áreas del negocio que requieren la migración de datos. Esto generalmente se puede evaluar sobre una base de volumen. Si hay 100.000 registros de elementos, se migrarán, y si hay 10, se ingresarán. Entre estos niveles de evaluaciones de volumen hay una línea gris donde se toma una decisión; y esta línea se mueve en volumen según el área de los registros que se migren y la complejidad. Otra posible solución es la codificación manual de los datos. Esto en sí mismo actúa como una capacitación adicional, y si los volúmenes lo permiten, se puede usar en órdenes de compra y venta abiertas para descartar la complejidad de la migración dinámica de datos.

Una vez que se han decidido las áreas automatizadas, el siguiente problema son los datos en sí. En general, hay varios problemas con los datos; la estructura de las tablas será diferente, los conceptos en un sistema no estarán presentes en otro, los datos en sí serán de mala calidad, un ejemplo común de esto son los registros de direcciones almacenados en campos de texto completamente separados con diferentes referencias del condado y de ninguna manera. asignándoles al nuevo y diferente formato de dirección, y el nuevo sistema se puede utilizar de una manera que los datos existentes no están configurados para manejar.

Cuando el nuevo sistema requiere diferentes configuraciones y categorizaciones que no existen en el sistema actual, el primer problema es la transformación. El mejor método para esto es crear estas configuraciones durante la rutina de exportación de los datos heredados, si es posible. La última opción es ingresar estos en los datos exportados listos para la importación: los errores humanos causarán problemas.

Este proyecto puede ejecutarse en paralelo al proyecto de implementación del ERP y, si es posible, la capacitación de aceptación del usuario puede realizarse en los pases iniciales de los datos migrados.

Los métodos y procesos para extraer, transformar e importar los datos varían entre los sistemas, pero un factor común es que el personal interno de TI será parte del proceso. Debe recordarse que el personal de TI se enfoca generalmente en la migración de datos, es decir, se enfoca en obtener datos de un campo a otro, y no en que el resultado final cumpla con los requisitos de procesamiento.

Las rutinas de datos finales deben finalizarse meses antes de la puesta en marcha. Si bien las pruebas iniciales se realizarán en subconjuntos de datos, es imperativo antes de la puesta en marcha que se realice al menos una ejecución de importación completa para garantizar que todos los posibles problemas de una importación completa se entiendan y puedan resolverse antes de la fecha real.

Una vez que los datos existen y están presentes en un sistema de prueba, los usuarios finales responsables de los datos deben probarlo a fondo. La responsabilidad de la aceptación de los datos resultantes en el sistema final reside en los usuarios finales y no en el personal de TI responsable de la transformación. Esto significa que para garantizar los mejores resultados posibles del proyecto de migración de datos, las rutinas deben ejecutarse en su totalidad antes de la fecha real y los usuarios finales deben probar, probar y luego probar nuevamente.

La puesta en marcha es simplemente el comienzo de la siguiente fase del proyecto. Habrá requisitos, problemas, modificaciones y sugerencias que no se encontraban en la ruta crítica del negocio, o incluso se desviaron deliberadamente de la ruta crítica del negocio, y ahora deben abordarse. Los objetivos originales establecidos durante el proceso de compra deben revisarse para determinar la relevancia y el logro.

Si bien hay un período de adaptación al nuevo sistema para obtener el apalancamiento completo del software y el cambio, las razones originales del cambio y las fortalezas del nuevo software y las posibilidades deben ser destacadas. Implementar un sistema completamente nuevo y volver al lugar donde comenzó el negocio con una nueva interfaz y una nueva forma de procesar el negocio a través del software no es un éxito, es una manera costosa de quedarse quieto.

Incluso si el negocio ha implementado un sistema y hubo muy poco en la segunda fase y han dado pasos agigantados en todo el negocio, este no es el momento de hacer nada. El proceso de go live es perpetuo. Quedarse quieto después de la puesta en marcha verá cómo el negocio comienza a retroceder desde la perspectiva de un ERP.

El sistema necesita ser revisado constantemente, los procesos y las aplicaciones deben evaluarse para determinar su idoneidad y propósito, y cuando se puede obtener ganancia de un cambio, se debe hacer.

Si en esta etapa el negocio detiene el proceso de puesta en marcha con el nuevo software, existe una posibilidad clara de que en los próximos cinco a diez años emprenderán un nuevo proyecto de implementación para instalar un nuevo sistema porque el sistema predominante no cumple con los requisitos. Necesidades del negocio. No satisface las necesidades de la empresa porque la empresa no comprende una de las herramientas más poderosas y costosas que posee y nunca la desarrolló en todo su potencial. Esto, a su vez, nos lleva a un círculo completo, ya que conocemos su sistema tradicional. Sin él, el negocio no se mantendrá en funcionamiento a perpetuidad, se implementará el ERP de manera perpetua.

Como negocio, la necesidad de ser realistas desde el principio es primordial. El proceso, si se realiza correctamente, toma tiempo, cuesta dinero y requiere un gran compromiso de recursos internos. Todo esto se puede comprometer en cierta medida, pero siempre hay un equilibrio al final, y esto vendrá en el sistema con el que el negocio termina funcionando. Comprométase con el proyecto y está comprometiendo la solución final y, potencialmente, el crecimiento y el futuro del negocio.

Implementar un sistema ERP no es sencillo, pero recordar algunas de estas sugerencias ayudará al proyecto a tener más posibilidades de éxito.